一、准时交付问题的由来
不久前,在工厂做总经理的朋友发来信息:你们搞精益是不是就是降本啊,公司每年都要制定降本目标,一开始还有几个项目,这几年基本就是编报告了,找不到改善机会,能改的都改了,不能改的都改不了,工厂现在发货跟不上,天天被销售催着,更加没有能力去做降本了。你有什么好的想法吗?
这个问题很普遍,我自己也有过类似的经历,毕竟钱是个好东西,工厂里面没人对抵住降本给你带来的现金流的诱惑,因此很多企业把精益管理=降本也不是什么毁三观的事,大家都要生活,领导考核我什么我就做什么,大家都习以为常了。
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二、准时交付能力是对企业盈利能力的基本保障
选择在周末,我和朋友沟通了一下,我给出我的观点,把降本放在交付前面本身就是错的,我们理解的S(安全)Q(品质)D(交付)C(成本)的顺序都是在安全的基础上谈质量,再谈交付,最后才是成本,一个公司前面的三个指标SQD都有问题,基本可以判定这个公司的C会是异常,更是面临着经营风险和问题。
我拿出了杜邦公式的模型,你看,公司的净资产收益率三个部分,销售利润率和资产周转率,还有权益乘数。那么销售利润率取决于我们的量和价格,成本,而资产周转率取巨额月销售收入(量和价格)、长期资产、流动资产,其中流动资产包含现金、库存、应收账款等,也就是说一个企业你的收入到账是前提,首先要把订单保质保量的准时交给客户,客户回款给你,这才是一笔交易的完成,如果你迟迟不能交付,无异于让公司迟迟收不到回款,现金流吃紧的时候就很麻烦了。
举个例子:你看2021年的三大工程装备企业,徐工机械和中联重科的区别,徐工的周转次数(库存周转次数)来看,就超过中联重科,而毛利率低于中联重科,但是整体的净资产收益率却超过中联重科。
更何况很多企业的客户账期给你半年,然后给你半年承兑,也就是相当于你收到客户首付款比如30%,其他的要垫资一年生产,这样的经营情况,对企业总经理来说非常有挑战性,因此,企业不断的通过精益管理优化从接单开始到供应链,研发,制造,服务的流程,确保流程不断的被优化和压缩,快速适应市场。同时内部严控固定资产投资,应收账款的前期评估,库存水平的削减等。
因此准时交付能力是确保企业盈利的基本前提,不断压缩交付周期,是提升自身经营能力的关键,也是精益管理思想大展身手的地方。降本的思维要改,观念也要改,回归客户价值,客户要什么,那就最好最快的给人家。
三、当前企业准时交付存在的问题
好多企业把精益做成了两层皮而不自知,把精益的目标当成是降本,我还记得一个老师问我的,你们公司做战略部署做了这么多年,代表性产品的lead time变化大不大?
当前企业对于交付能力的问题大家或多或少经历过,从输入的因素看:企业为了接单不得不接受苛刻的交付条件;公司为了保住客户不得不默许销售可以要求工厂不断插单;基本功薄弱,比如标准工时、BOM错漏、图纸错误、不及时,工艺路线和作业标准缺乏指导等;供应商能力不足,很难满足多品种小批量的订单需求;设计能力不足,效率低影响后续的流程推进;
从交付模型设计看:对订单分类和产品族分类缺失,忽视对供产销的协调能力设计;对于产能评估和人力评估等工作忽视;对于采购物料缺乏分类管理,长周期、短周期物料、标准件等缺乏有效的采购策略,部分核心零部件供应商较远或者依靠进口等;计划管理职能错误不断受到各种异常的搅局,无法指导生产,调度员越来越多就是调度不了生产;工厂布局混乱,生产异常缺乏有效管理,导致员工每日的工作高负荷但是有效工时较低,员工累的吐血,订单一个也发不出去。
从交付结果看:变更无罪,插单有理;员工满血工作,订单一直拖期,计划已经习惯成为变化,依靠库存掩盖交付问题,通过砸钱从供应周期省时间,唯独企业内部问题一直存在得不到解决,大量的设备停机,BOM错漏,质量粗放,效率损失等得不到有效管控,让销售挠头,客户绝望,生产窝火,顾问看了偷偷抹泪。
四、对当前准时交付问题的解决对策建议
一、要整体谋划,通篇布局。不能看到一个毒株就开发一种药,看到一个症状就开始下手治理,先把症状列出来,分析清楚,然后对症下药。系统性问题通过系统性方法解决,不是靠买止咳药去缓解症状。
二、把基本功补齐,从BOM等工作抓起。BOM不准确,不及时,图纸错漏,工时不准确,N年不更新,计划管理职能依靠拍脑袋等,导致计划不计划生产不生产。一条坑坑洼洼的路,你找个跑车上去也跑步起来,先把路修好,把一个车的能力释放出来吧。
三、抓住关键切入点:比如装备型设备我们往往对装配车间下手,通过装配车间异常管理分析出工厂的问题来源,装配车间很好的汇总了工程的问题,但是多数不是装配问题,正好驱动工厂整体入手去改善这些问题。
四、聚焦,聚焦:不要指望一针见效,冰冻三尺非一日之寒,更不能一天一个心情,把准时交付分析出的核心问题制定改善计划,一步一个脚印的去改善。
五、精兵强将,提升战斗力:再好的方案,都要通过人和组织去落地,要选对变革团队,让精兵强将走上核心职能岗位,这样才能加速变革进程,否则,佛系的对待组织的低效率者或者负效率者,都对组织是一个伤害。
五、结束语:
很多企业到今天仍然是无法把精益作用理解清楚。在笔者看来,通过对业务流程的规划、设计、评价、创新,帮助企业打造一个“无浪费系统”。才是我们需要把精益管理放在一个合理的位置上,而把交付作为一个系统去重新优化和设计,是精益管理常见的优势之一,因此希望更多企业对待企业经营问题回归本源,重新从客户的角度看待准时交付问题,不断提升准时交付能力。